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«Kein Unternehmen ist völlig sauber»

Wie stoppt man die Gier, die das globale Finanzsystem an den Abgrund manövriert hat? Der britische Experte für Corporate Governance, George Dallas, zieht die Lehren aus der Krise.

Westliche Regierungen wollen bei den Boni und goldenen Fallschirmen der Banker mitreden. Ist das sinnvoll?Aktionäre haben ein Recht, ihre Interessen und Wünsche einzubringen. Beteiligt sich eine Regierung substanziell an einer Bank, ist es verständlich, wenn sie über die Höhe der Managergehälter mitbestimmen will. Als Investor haben wir in einer Reihe von Fällen Bedenken zum Lohnniveau angemeldet. Die Krise zeigt die Wichtigkeit, Managerlöhne in die Reform einzubeziehen. Sehr grosse Lohnpakete sind eine Versuchung, eine Bank in eine Richtung zu führen, die womöglich nicht nachhaltig ist. Dem sollten die Banken nicht Vorschub leisten.

Laufen wir Gefahr, aus Ärger über gierige Bankmanager, kontraproduktive oder gar hinderliche Regulierungen durchzudrücken?Bedenken, dass zu viel oder falsch reguliert wird, sollte man ernst nehmen. Wir sollten das Pendel jetzt nicht zu weit auf die andere Seite ausschlagen lassen. Denn Banken sind komplexe Organismen, die blitzgescheite, erfahrene Spezialisten brauchen. Politiker müssen aufpassen, dass sie nicht überreagieren, sonst schrecken sie gute Manager ab, zu Banken zu wechseln oder dort zu bleiben.

Soll man Managerlöhne, Boni begrenzen?Ich denke, wir haben Handlungsbedarf. Es kann aber gefährlich sein, Managerlöhne zu stark zu regulieren oder gar Obergrenzen festzulegen. Diese extremen Lohnpakete, die perverse Auswirkungen haben können, müssen weg. Aber Banken müssen eine kreative Umgebung erhalten, um Mitarbeiter etwa aus Private-Equity-Firmen anzuziehen, wo das Verdienstpotenzial noch grösser ist.

Hilft es, wenn Managerlöhne und Boni davon abhängen, wie stark der Firmenwert über fünf oder gar zehn Jahre steigt?Anreize zur nachhaltigen Wertsteigerung machen Sinn. Man kann die Ausübungsbedingungen der Optionen anpassen, etwa die Sperrfristen verlängern. Oder Rückforderungsklauseln einführen. Das schärft das Bewusstsein von Managern und Verwaltungsräten, welches Verhalten für sie Risiken birgt.

Wie bringt man Manager unter Kontrolle, die sich um Nachhaltigkeit foutieren?Ein Weg, Entlöhnungssysteme nachhaltiger zu machen, sind, wie gesagt, Rückforderungsklauseln. Danach müsste ein Manager seinen Millionenbonus zurückgeben, wenn sich nachträglich herausstellt, dass die Basis dafür nicht gegeben war. Es geht darum, das Verhalten, die Motivation und die Anreize von Managern anhand vereinbarter Grundregeln in Richtung Nachhaltigkeit zu steuern. Wir müssen die Voraussetzungen schaffen, damit die Marktkräfte besser spielen.

Reicht das, um neue Gier zu verhindern?Das Schwierigste wird sein, eine neue Kultur zu schaffen: Den weichen Faktoren, die sehr real sind, mehr Beachtung zu verschaffen. Unsere Vermögensverwaltungsfirma – sieht sich bestärkt, das Thema Nachhaltigkeit in Firmen, in die wir investieren, voranzubringen. Firmen können vielleicht kurzfristig die Märkte täuschen, aber nicht auf Dauer. Wir müssen ihnen noch klarer sagen, denkt und plant langfristig, unsere Kunden sind Pensionskassen, die an einer stetigen Wertsteigerung interessiert sind. Sie sollen neben den Aktionären auch die Mitarbeiter und Kunden gut behandeln. Die Subprime-Krise zeigt ja, dass manche Finanzprodukt nicht unbedingt im Interesse der Kunden waren.

Sind Pensionskassen und Fonds für die Krise mitverantwortlich, weil sie zu wenig auf nachhaltiges Geschäften gedrängt haben?In diesem Ausmass hat die Kreditkrise kaum jemand vorausgesehen. Institutionelle Anleger versuchen ja, Unternehmen zu ermutigen, verantwortlich und nachhaltig zu handeln. Aber selbst dort, wo wir eine grosse Beteiligung haben, sind das, wenn es hoch kommt, 2 oder 3 Prozent. Das bringt Manager dazu, zuzuhören. Ihnen sagen, was sie zu tun haben, kann man damit nicht.

Wie kann die Kultur der Gier verändert werden, die zur Katastrophe führte?Wir und andere bringen das Thema bei Firmen seit langem ein. Als Institutionelle bleiben wir mit den Firmen in stetigem Dialog. Wir üben unsere Stimmrechte aus. Aber es ist eine lange Reise, man löst die Probleme nicht in einem Jahr. Wir machen Fortschritte darin, die Bezahlung an rigorose Leistungsmerkmale zu knüpfen, und sicherzustellen, dass die Anreize für Manager und Verwaltungsräte auf die langfristigen Interessen des Unternehmens und der Aktionäre abgestimmt sind.

Bei Banken hatten Sie wohl wenig Erfolg?In einigen Fällen ist das schon so. Bear Stearns ist so ein Fall. Wir waren öffentlich gegen ihr Entlöhnungssystem. Im Jahr vor dem Kollaps verdiente ihr Konzernchef um die 30 Millionen Dollar, was unglaublich ist. Das Problem ist, dass es selbst für institutionelle Aktionäre schwierig ist, Fehlentwicklungen zu stoppen. Managerlöhne sind der häufigste Grund, warum wir Nein stimmen, speziell in den USA, wo Lohnexzesse ein grosses Thema sind. Und zu einem kleineren Teil in Grossbritannien. Die Krise schärft das Bewusstsein, dass Managerlöhne im Rahmen sein müssen. Bei englischen Banken etwa können wir beratend über Managerbezüge abstimmen. Das ist nicht bindend, aber ein Management, das 30 oder 40 Prozent Nein-Stimmen vermeiden will, fragt vorher an, was wir von ihrem Lohnsystem halten.

Welche Lektionen lehrt uns die Krise?Wir müssen verstehen lernen, wie zweischneidig Finanzinstrumente sein können. Ein Teil des Problems war die enorme Komplexität dieser Finanzprodukte, aber auch die Kontrollmechanismen in den Banken, die darauf nicht ausgelegt waren.

Was folgt daraus?Manager und Verwaltungsräte müssen lernen, wie sie diese komplexen, von Spezialisten konstruierten Risiken erkennen, managen und kontrollieren. Ich kenne eine US-Bank, die jetzt Probleme hat. Ihre Bilanz war derart mit Derivativen voll gepackt, dass selbst die eigens dafür in den Verwaltungsrat gewählte Spezialistin sagte, sie blicke da nicht durch. Wir können Derivate nicht abschaffen, wir müssen lernen, die Risiken einzudämmen.

Muss die Regel Mark-to-Market, die die Abschreibungswelle im Finanzsektor verschärft hat, angepasst werden?Der Bewertungsansatz des Fair Value hat sich bewährt. In volatilen Märkten kann es aber, wie die Krise schmerzhaft zeigt, problematisch werden, Finanzinstrumente zu Marktpreisen zu bilanzieren.

Wir reden die ganze Zeit über Fehlentwicklungen. Gibt es auch Firmen mit guter Corporate Governance?Dow Chemical, British Gas oder Vodafone sind Beispiele guter Corporate Governance. Wie sie ihren Verwaltungsrat organisiert haben, ihre Verhaltensregeln; ihre Sensibilität für die Verantwortlichkeit des Unternehmens ragen heraus. Aber ich fürchte, kein Unternehmen ist völlig sauber. Oft werden Firmen wie ABB, die durch eine Krise gegangen sind, innovativ. Ich hoffe, dass führende Konzerne wie Siemens, die mit Bestechung und Korruption ihre Probleme hatten, nun mit gutem Beispiel vorangehen. Der Finanzsektor hat die Katharsis noch vor sich: Die alten Regeln funktionieren nicht mehr, die Unternehmen werden sich ändern müssen.

Und was lernt die Corporate Governance Community aus dem Debakel?Die Finanzkrise gibt uns viel zu kauen. Wir müssen die Lehren in einem internationalen Effort umsetzen – in der Art, wie wir mit Managern sprechen, oder wie wir in Aktionärsversammlungen abstimmen. Und Grossanleger müssen vermehrt ihre Kräfte bündeln, um problematisches Verhalten in Unternehmen anzugehen.

Wie gut steht die Schweiz puncto Corporate Governance da?Wie in anderen Ländern auf dem Kontinent müssen Institutionelle wie F&C die Risiken abwägen, die von kontrollierenden Grossaktionären ausgehen. Mangelnde Transparenz ist seit langem ein Thema. Je weiter nach Osten und Süden man in Europa geht, desto geringer ist die Transparenz in der Regel. Problematisch in der Schweiz ist die Sperrfrist vor Generalversammlungen, während der Titel nicht veräussert werden dürfen. Wir stimmen in der Schweiz weniger, als wir möchten, weil wir eher aufs Stimmen verzichten als auf unser Recht zur Veräusserung. Dieses sogenannte Share Blocking, das in der EU nächsten Sommer ausläuft, sähen wir auch in der Schweiz gern abgeschafft.

Wie gut ist der Ruf von Ethos und Dominique Biedermann im Ausland?Ihnen eilt der Ruf voraus, dass sie in der Schweiz sehr aktiv sind. Sie sind grosse Aktivisten, ihr Stil etwas anders als unserer bei F&C. Wir beziehen in der Öffentlichkeit nicht so stark Position gegen eine Firma. Im Notfall sind wir dazu auch bereit. Wir stellen die gleichen Fragen hinter verschlossenen Türen. Unsere Erfahrung ist: Manager hören uns eher zu, wenn wir sie mit Respekt behandeln, wenn wir glaubhaft als langfristig orientierte Investoren auftreten und minutiös vorbereitete Anliegen vorbringen. Wir setzen auf eine langfristige Auseinandersetzung über viele Jahre.

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