«Mein Treffen mit Donald Trump war viel besser als erwartet»

Novartis-Chef Joe Jimenez lobt die Standortqualitäten der Schweiz und verspricht, soweit möglich hiesige Fachkräfte anzustellen. Gegen die hohen Gesundheitskosten hat er ein Rezept, das auch Donald Trump interessiert.

«Ich muss meine Manager dazu bringen, mir auch schlechte Nachrichten zu erzählen»: Novartis-CEO Joe Jimenez über eine seiner grössten Herausforderungen.

«Ich muss meine Manager dazu bringen, mir auch schlechte Nachrichten zu erzählen»: Novartis-CEO Joe Jimenez über eine seiner grössten Herausforderungen. Bild: Manuel Geisser

Feedback

Tragen Sie mit Hinweisen zu diesem Artikel bei oder melden Sie uns Fehler.

Herr Jimenez, Bundesrat Alain Berset macht Druck, dass die Medikamentenpreise sinken. Ist der SP-Gesundheitsminister ein rotes Tuch für Sie?
Joe Jimenez: Nein. Weil die Bevölkerung altert, ist es tatsächlich sehr wichtig, dass das Gesundheitswesen effizienter wird. Die Medikamentenpreise sind aber nicht das Problem, denn diese sind in den letzten Jahren in der Schweiz ziemlich stabil geblieben. Zudem tragen auch unsere Generika dazu bei, die Kosten einzudämmen.

Bundesrat Berset behandelt die Pharmaindustrie also unfair, wenn er sie für die Preishausse mitverantwortlich macht?
Er ist in einer schwierigen Situ­ation. Seine Aufgabe ist es, die Qualität der Gesundheitspflege zu verbessern und gleichzeitig die Kosten zu senken. Da gibt es Auseinandersetzungen, aber wir haben das gleiche Ziel.

Wie kann denn die Kosten­explosion im Gesundheitswesen gestoppt werden?
Die Vergütung für Medikamente, Spitäler und Ärzte sollte nicht mehr fix an die Art der Behandlung gekoppelt sein, sondern an den Erfolg. Heute ist ein Viertel der weltweiten Ausgaben für die Gesundheit nutzlos. Das Geld wird verschwendet für Behandlungen, die nicht wirken oder nicht nötig sind. Wir haben in den USA bereits einige Verträge geschlossen, bei denen unsere Erlöse an den Behandlungserfolg gebunden sind. Wirkt unser Medikament nicht wie erwartet, gewähren wir einen Preisnachlass. Wenn jeder Akteur im Gesundheitswesen diesem Beispiel folgt, sinken die Gesamtkosten.

Verdient Novartis in einem solchen erfolgsabhängigen System mehr oder weniger?
Es ist für uns ziemlich neutral. Mit der Geld-zurück-Garantie werden sich mehr Patienten für unsere Medikamente entscheiden. Das dürfte die Rabattzahlungen für gescheiterte Behandlungen kompensieren.

Auf der anderen Seite gibt es Krebsmedikamente, mit denen eine Behandlung mehrere 100 000 Franken pro Jahr kostet. Das ist wahnsinnig teuer.
Man muss sich die Investitionen und die Risiken für die Entwicklung neuer Medikamente vor Augen halten. Und unsere Aktionäre erwarten eine gewisse Rendite aus diesen Medikamenten. Viele Projekte für neue Wirkstoffe scheitern, nur ein ganz kleiner Teil erreicht die Marktreife. Für den Rest müssen wir die Kosten allein tragen. Wir arbeiten intensiv daran, die Entwicklungsphase von Medikamenten weiter zu verkürzen und die Chance auf ­Erfolg zu erhöhen.

Trotzdem hat die Pharmaindus­trie ein schlechtes Image. Sie haben selbst eingeräumt, das Ansehen sei nur wenig besser als jenes von Anwälten. Ist dies auch auf die hohen Medikamentenpreise zurückzuführen?
Zum Teil hängt es mit diesem Thema zusammen. Aber auch damit, dass das Pharmageschäft so stark reglementiert ist und schon nur ein falscher Wirkungshinweis grosse Schlagzeilen nach sich ziehen kann.

Was tun Sie gegen das schlechte Image der Branche?
Ich bin Präsident der europäischen Vereinigung der Pharmaindustrie und übernehme nun die Führung des amerikanischen Pendants. Wir wollen das Image verbessern, indem wir die medizinischen Durchbrüche der letzten Jahre bekannter machen. ­Einige Krebsarten sind dank neuen Medikamenten heute kein ­Todesurteil mehr, sondern eine chronische Krankheit. Es ist noch nicht bekannt genug, wie viele Leben wir so verlängern.

Die Pharmafirmen sind wegen grosszügiger Einladungen in die Kritik geraten. Wie haben Sie diese Praxis geändert?
Erst einmal ist es wichtig, festzuhalten, dass Novartis sich in allen Ländern an die Gesetze hält. Auch wenn es in vielen Ländern absolut legal ist, Ärzte an einen internationalen Kongress einzuladen, ist das aber im Urteil der meisten Menschen nicht richtig. Es reicht also nicht, nur zu tun, was legal ist. Wir müssen tun, was richtig ist, was die Gesellschaft von uns erwartet. Daher haben wir unsere Politik geändert: Unsere Verkäufer dürfen den Ärzten keine Geschenke mehr geben, nicht mal mehr einen Kugelschreiber. Und wir haben die Zahl der Einladungen stark reduziert.

Warum streichen Sie diese umstrittenen Anlässe nicht ganz?
Ausbildungsprogramme sind sehr wichtig dazu, Ärzte für die An­wendung neuer Medikamente zu schulen. Es geht um die Wirkungen und Nebenwirkungen, die Verabreichung und schliesslich darum, für welche Patienten ein Medikament überhaupt wirksam ist. Wir können nicht darauf verzichten. Aber viele Kurse werden heute via Internet übertragen.

Ein Grund für das schlechte Image sind auch die Topsaläre. Wäre es nicht ein richtiger Schritt, hier umzudenken?
Das ist geschehen, insbesondere in der Schweiz. Schauen Sie sich die Topsaläre von vor zehn Jahren an. Heute sind diese viel tiefer. Aber wir sind in einem globalen Wettbewerb um Talente. Und in den USA steigen die Löhne für Spitzenkräfte in unserer Branche weiterhin. Der Abstand der hie­sigen zu den amerikanischen Löhnen ist so gross wie noch nie. Manchmal ist es doppelt so viel, wie man in der Schweiz verdient. Das ist ein Dilemma. Wir müssen sicherstellen, dass wir auch in Zukunft die weltbesten Talente anlocken können. Aber wir können nicht zahlen, was die Amerikaner zahlen, weil es hier die Gesellschaft nicht akzeptieren würde.

Dass der Chef von Novartis 10 Millionen Franken verdient, das müssen wir akzeptieren?
Der Markt ist entscheidend dafür, welche Löhne wir zahlen. Unsere Vergütungen liegen unter dem Weltmarktniveau. Die Summen sehen hoch aus, sind es aber nicht im weltweiten Vergleich mit anderen solchen Chefposten.

Was erwarten Sie, werden die Topsaläre in der Schweiz wieder steigen?
Schwer zu sagen, das hängt vom Weltmarkt ab. Und vom Geschäftsgang. Wenn die Gewinne steigen und die Aktionäre profitieren, sollte auch das Management profitieren.

Was machen Sie eigentlich mit all dem Geld?
Zu einem guten Teil zahle ich damit Steuern. Das mache ich gern, aber es ist viel Geld.

Haben Sie sich noch nie überlegt, eine Stiftung zu gründen, so wie es CEOs in den USA tun?
Ich habe, zusammen mit meiner Familie, tatsächlich eine Stiftung gegründet. Wir wollen die Bildung fördern, vor allem für benachteiligte Menschen, die sich kein Studium leisten können.

«Es ist günstiger, in der Schweiz lokale Fachkräfte anzustellen, als Spezialisten aus dem Ausland anzulocken»: Novartis-Chef Joe Jimenez. Bild: Manuel Geisser

Die Schweiz hat 2014 dafür gestimmt, die Einwanderung zu bremsen. Konzerne stellen aber immer noch Tausende ausländische Mitarbeiter ein. Warum?
Wir suchen zuerst in der Schweiz, weil es hier gute Fachleute für unser Geschäft gibt. Aber wir brauchen viele hoch qualifizierte Fachkräfte, zum Beispiel in der Fertigung, aber natürlich auch in der Forschung. Es ist also sehr wichtig, dass wir freien Zugang zu den besten Talenten haben, weil der hiesige Arbeitsmarkt schlicht zu eng ist.

Sie haben Ihre Einstellungspraxis nach dem Ja zur Einwanderungsinitiative nicht geändert?
Die Abstimmung hat deutlich gemacht, dass die Mehrheit der Stimmbürger mit dem Volumen der Einwanderung in die Schweiz nicht zufrieden ist. Das respek­tieren wir. Die von Bundesrat und Parlament erarbeitete Umsetzung der Initiative ist eine gute Lösung, um das Bewusstsein der Probleme zu stärken. Es gibt viele Fachkräfte in der Schweiz, und wir sollten immer versuchen, unsere Arbeitsplätze mit ihnen zu besetzen. Schliesslich ist es günstiger, lokale Fachkräfte anzustellen, als einen Spezialisten aus dem Ausland anzulocken.

Allerdings haben Sie kürzlich den Abbau von 500 Stellen in Basel beschlossen. Ist die Schweiz zu teuer geworden für die Produktion?
Nein, wir haben zum Beispiel 500 Millionen Franken in das Werk in Stein AG investiert. In Basel werden zwar bis 500 Stellen in der Produktion und anderswo gestrichen, gleichzeitig kommen aber 350 neue Hightechjobs hinzu. Es geht um unsere Konkurrenz­fähigkeit. Wir investieren so viel in Forschung und Entwicklung, da müssen wir umso mehr überall sonst auf die Kosten schauen.

Ist die Schweiz bei der Forschung gut positioniert, oder werden die USA für Novartis noch wichtiger?
Die Schweiz ist gut positioniert, weil die Rahmenbedingungen immer noch besser sind als im Rest der Welt. Bei den Steuern und den Studienabgängern gehört die Schweiz zur Topklasse. So haben auch wir weiterhin mehr Forscher in der Schweiz als in jedem anderen Land, inklusive den USA.

Was sind Ihre Erfahrungen in der Schweiz, fühlen Sie sich ­integriert?
Ja, ich bin mit meiner Familie nun zehn Jahre hier. Meine Frau spricht fliessend Deutsch, meine Kinder sind hier aufgewachsen und sprechen auch Baseldeutsch. Meine Frau, meine Kinder und ich fühlen uns hier zu Hause. Interessanterweise gehen aber alle drei Kinder zum Studieren in die USA.

Und wie geht es Ihnen mit dem Deutschunterricht?
Obwohl ich nun schon länger hier bin, habe ich leider zu wenig Zeit, um mein Deutsch zu üben: Ich bin so oft im Ausland unterwegs. Immerhin halte ich jeweils einen immer längeren Teil meiner Rede an der Generalversammlung auf Deutsch. Deutsche Texte zu lesen, geht auch gut.

Ihr Grossvater wanderte aus Spanien in die USA aus. Ihre Wurzeln scheinen Ihnen wichtig zu sein: Sie sollen versucht haben, sein früheres Haus zu kaufen. Trifft dies zu?
Ich habe tatsächlich das Haus meiner Grosseltern besucht. Es befindet sich in einem kleinen Dorf in der Nähe von Salamanca. Ich hätte es gerne gekauft. Aber der Besitzer war nicht bereit, das Haus zu verkaufen.

Es scheint ein Migrationsgen in Ihrer Familie zu geben.
Ja, das gibt es.

Sie waren in Ihrer Jugend ein ­erfolgreicher Schwimmer und gelten als ehrgeizig. Verletzt es Sie, wenn dann Zeitungen Ihre Leistungen sehr direkt kritisieren – beispielsweise mit einem Titel wie «Joe Jimenez – der ­Underperformer»?
In meinem Job braucht man eine dicke Haut. Solche Dinge ärgern mich nicht. Wenn dies der Fall wäre, hätte ich einen sehr harten Job. Ich lese diese Artikel und sage mir dann: Jeder hat das Recht auf seine Meinung, aber ich bin nicht einverstanden.

Längst nicht alle Konzernchefs reagieren so locker.
Das weiss ich. Einige von ihnen werden sehr zornig. Aber wenn man sich über Dinge ärgert, die man nicht beeinflussen kann, dann hat das einen negativen Einfluss auf das Privatleben. Und man kann dann nicht mehr ausgeglichen seine Aufgabe erfüllen.

Haben Sie kein spanisches Temperament mehr, wenn Sie so ­ruhig reagieren können?
Doch, ich habe das immer noch. Aber ich kann es kontrollieren.

Auch in den USA ist die Gesundheitspolitik ein Thema. Sie nahmen mit einer Delegation von US-Pharmachefs an einem Gespräch mit US-Präsident Donald Trump teil. Wie war das?
Ich zögerte zuerst, ob ich teilnehmen sollte. Donald Trump hat während seiner Kampagne laut und deutlich gesagt, dass die ­Medikamentenpreise in den USA zu hoch seien. Deshalb dachte ich lange, dass es ein unerfreuliches Treffen werden könnte. Schliesslich bin ich doch gegangen. Und es war ein erfreuliches Treffen. Es war viel besser, als ich erwartet hatte.

Was war denn besser?
Ich ging davon aus, dass US-Präsident Donald Trump die Diskussion stark auf die kritischen Themen wie die Preise fokussieren würde. Aber er sagte zuerst, dass er es schätzt, dass unsere Unternehmen in die Forschung investieren. Und er betonte die Vorteile, welche die USA als Investitionsstandort haben. Dann erklärte er aber auch, dass unsere Preise zu hoch seien und dass wir daran arbeiten müssten.

Wie haben Sie geantwortet?
Wir hatten im Vorfeld eine Reihe von Vorschlägen ausgearbeitet, um das US-Gesundheitssystem zu verbessern. Denn das System ist enorm ineffizient. Die USA ­geben 17 Prozent des Brutto­inlandprodukts für das Gesundheitssystem aus. In der Schweiz sind es nur 11 Prozent.

Was haben Sie Präsident Trump denn vorgeschlagen?
Auch ihm haben wir empfohlen, stärker auf eine resultatorientierte Bezahlung für die Medikamente zu setzen. Zudem haben wir vorgeschlagen, dass die Preisnachlässe, die wir gewähren, effektiv den Patienten zugutekommen. Die Pharmafirmen erhalten heute nur rund 62 Prozent des Medikamentenpreises. Die restlichen 38 Prozent gehen an die Zwischenhändler im System. Diese verdienen viel Geld mit Medikamenten, ohne gleich viele Risiken eingehen zu müssen wie die Pharmafirmen.

Hat er von den Pharmaunternehmen auch verlangt, mehr in den USA zu investieren?
Er hat uns aufgefordert, mehr in den USA zu investieren. Donald Trump ist ein populistischer Präsident. Arbeitsplätze in den USA sind für ihn sehr wichtig. Den Chefs der US-Pharmafirmen sagte er: ‹Bringt eure Unternehmen zurück in die USA. Ihr braucht eure Hauptquartiere nicht nach Europa zu verlegen. Kommt zurück in die USA und investiert hier!› Und er versprach unserer Delegation, dass er die USA mit Steuersenkungen zu einem attraktiven Standort machen werde. Die Unternehmenssteuern in den USA sind sehr hoch. Auf den Gewinnen beträgt die Steuerrate rund 35 Prozent. Dies ist ein Grund für die Tatsache, dass die Pharmaindustrie nur zurückhaltend in den USA investiert hat.

Ist es schwieriger geworden, in den USA Arbeitsbewilligungen für Ausländer zu erhalten?
Ja. Und ich glaube, das wird auch in Zukunft so sein. Das ist unerfreulich für die USA. Denn dies macht das Land als Standort weniger attraktiv für Investitionen. Im Gegenzug werden die Schweiz und Europa attraktiver. Novartis braucht Mitarbeiter mit sehr ­hohen und spezifischen Qualifikationen. Wir werden dort investieren, wo wir diese Mitarbeiter anstellen können.

Novartis kann nur zu einem Umsatzwachstum zurückkehren, wenn das Unternehmen neue Medikamente in der Pipeline hat, die viel Umsatz versprechen. Sind Sie optimistisch, dass Sie das schaffen werden?
Ich bin sehr zuversichtlich. Wir haben zwölf Blockbuster in der Pipeline. Darunter versteht man ein Medikament, das ein Umsatzpotenzial von über einer Milliarde Dollar hat. Wenn wir schon nur mit ein paar der neuen Medikamente unsere Ziele erreichen, wird das zu Wachstum führen.

Sie stehen aber unter Druck, weil das Wachstum von Novartis in den letzten Jahren tief war.
Der Patentschutz für unser wichtigstes Medikament, das Krebsmittel Glivec, ist letztes Jahr in den USA abgelaufen. Unsere Umsatzentwicklung ist dennoch stabil, weil wir viele Produkte lanciert haben, welche den Glivec-Umsatzrückgang kompensieren konnten. In diesem Jahr wird der Patentschutz für Glivec noch in weiteren Ländern auslaufen. Ich bin sehr optimistisch, dass für Novartis dann ab 2018 eine neue Wachstumsphase beginnen wird.

Sie haben einmal in einem Interview gesagt, dass es in Ihrem Job das Schwierigste sei, sicherzustellen, dass Ihre Manager Ihnen die Wahrheit sagen. Wie machen Sie das?
Jeder ist auf eine gewisse Art befangen. Meine Aufgabe ist es, diese Befangenheit zu erkennen und sie zu kompensieren. Die Manager wollen mir gute Nachrichten erzählen, aber die schlechten nicht unbedingt. Doch dann kann die Sache schnell zu einem Problem werden, und der Manager kann es schliesslich nicht mehr verstecken. Und für den Konzernchef ist die Sache dann eine böse Überraschung.

Wie können Sie das verhindern?
Ich muss mir überlegen, wie ich sie dazu bringe, mir auch die schlechten Nachrichten zu erzählen. Das Verhalten einer Person hängt von den Konsequenzen ab, die sie erwartet. Wenn ich also jemanden anschreie, der mir eine schlechte Nachricht bringt, wird er mir das nächste Mal nicht mehr die Wahrheit sagen. Ich muss also mit meinem Verhalten sicherstellen, dass die Leute mir die ganze Wahrheit sagen.

Und, sagen Ihnen Ihre Mit­arbeiter die Wahrheit?
Ich glaube, es entspricht der menschlichen Natur, dass man seinem Chef gute Nachrichten überbringen will. Es gibt also immer noch Dinge, von denen ich nichts höre.

Und Sie hätten gerne davon ­gehört?
Ja. Denn wenn ich davon höre, kann ich etwas dagegen tun. Und das ist einfacher, wenn sich etwas zusammenbraut und nicht erst dann, wenn die Sache zu einem Problem geworden ist.

Zusammengebraut hat sich bei Novartis das Problem der Augenheil-Tochter Alcon. Hier ist die Entwicklung so enttäuschend, dass sie einen Verkauf prüfen. Was lief falsch?
Das Problem bei Alcon war, dass vorübergehend die Innovation ausgeblieben ist. Es gab bei ein paar neuen Produkten Rückschläge. Und wir von der Konzernleitung haben nicht schnell genug interveniert.

Wieso?
Alcon arbeitet nach einem anderen Geschäftsmodell als der Rest von Novartis. Als wir Alcon gekauft haben, waren wir – ich inklusive – der Meinung, dass wir das Managementteam mit vielen Freiheiten arbeiten lassen sollten. Wir wollten die Magie ihres Erfolgsrezepts nicht stören. Nach den Rückschlägen mit den neuen Produkten entschied sich das Management, das bisherige Geschäft stärker auszuschöpfen. Doch dann kam der Punkt, an dem dies nicht mehr funktionierte. Und wir hatten ein Problem.

Und wie wollen Sie das Geschäft nun auf Vordermann bringen?
Die gute Nachricht ist, dass die Umsätze von Alcon im ersten Quartal wieder gestiegen sind. Vor allem dank neuen Produkten, die wir lanciert haben. Ich bin überzeugt, dass Alcon in ein paar Quartalen gesünder sein wird. Bis Ende Jahr planen wir ein Update zu geben, wie es weitergeht.

Bereuen Sie es, dass Sie die ­Alcon-Manager zu lange gewähren liessen?
Ich übernehme die Verantwortung für das, was bei Alcon geschehen ist. Im Nachhinein betrachtet, hätte ich eingreifen sollen, als ich feststellte, dass die ­Innovationen ausbleiben. Ich hätte darauf drängen sollen, dass wir Lizenzen von Herstellern von innovativen Produkten kaufen oder dass wir einen Zukauf tätigen. So hätten wir die Pipeline stärken können.

Sie nehmen also einen Teil der Schuld auf sich?
Ja.

(Berner Zeitung)

Erstellt: 19.06.2017, 12:22 Uhr

Im Gespräch

Joe Jimenez ist kein Pharmazeut und auch kein Arzt, sondern Geschäftsmann. Er wirkt überaus freundlich und bleibt es auch, wenn man kritische Fragen stellt oder ihn mit Kritik eindeckt. Jimenez wirft nicht mit Fachbegriffen um sich, sondern gibt in einfachem Englisch klare Antworten. Einige wirken eingeübt, andere spontan, und immer wieder lacht er auch. Schon auf dem langen Weg zwischen der Pforte zum Novartis-Campus und dem Chefbüro in einem der modernen Gebäude erhält man einen Eindruck von der Grösse des Weltkonzerns, den Jimenez leitet. 1959 in Kalifornien geboren, hat er an der renommierten Universität Stanford Wirtschaft studiert und mit einem MBA-Lehrgang in Berkeley die Basis für seine Managerkarriere gelegt. Er arbeitete unter anderem für die Investmentfirma Blackstone. Jimenez ist seit 2010 Chef von Novartis. Mit seiner Frau hat er drei Kinder und wohnt in Reinach BL. jw

Artikel zum Thema

Novartis baut 500 Stellen ab

Der Pharmariese verlagert Stellen von der Schweiz nach Indien. Dafür werden in Basel 350 neue Hightech-Jobs geschaffen. Mehr...

Generika machen Novartis Bauchweh

Der Pharmakonzern Novartis verzeichnet sinkende Gewinne im ersten Quartal. Die harte Konkurrenz macht den Baslern zu schaffen. Mehr...

Newsletter

Immer die Region zuerst. Am Wochenende.

Endlich Zeit zum Lesen! Jeden Freitag um 16 Uhr Leseempfehlungen fürs Wochenende.
Den neuen Newsletter jetzt abonnieren!

Kommentare

Blogs

Gartenblog Weg mit dem Plastik!

In der Katastrophenlücke

Service

Auf die Lesezeichenleiste

Hier lesen Sie unsere Blogs.

Die Welt in Bildern

Zwei hungrige Mäuler: Zwei wilde Esel auf Zypern stürzen sich auf eine Karotte, die ihnen ein Autofahrer hinhält (3. August 2017).
(Bild: Yiannis Kourtoglou) Mehr...